Một insights team không trưởng thành vì làm nhiều dự án hơn, có dashboard đẹp hơn hay dùng phương pháp phức tạp hơn. Nó chỉ thực sự trưởng thành khi hiện diện của nó làm thay đổi chất lượng quyết định kinh doanh. Đó mới là thước đo cuối cùng, và cũng là thước đo khó nhất. Bởi trong thực tế doanh nghiệp, rất nhiều bộ phận có thể tạo ra thông tin, nhưng rất ít bộ phận có thể chứng minh rằng thông tin ấy đã giúp tổ chức nhìn rõ hơn, chọn đúng hơn và hành động hiệu quả hơn. Chính vì thế, khi nói về insight maturity, câu hỏi quan trọng nhất không phải là team này giỏi nghiên cứu đến đâu, mà là nó tạo ra tác động sâu đến mức nào trong cách doanh nghiệp vận hành và tăng trưởng.
Điều đáng chú ý là chính các nghiên cứu gần đây của ngành cũng đang định nghĩa maturity theo hướng đó. Theo Research Live tường thuật từ nghiên cứu GRBN công bố năm 2024, “maturity” được đo bằng mức độ mà chức năng consumer insights đóng góp một cách vật chất vào sự phát triển và sức khỏe của tổ chức. Mô hình này chia maturity thành bốn nấc: traditional, business contributor, strategic insight partner và source of competitive advantage. Chỉ riêng định nghĩa đó đã nói lên một sự dịch chuyển quan trọng: trưởng thành không còn được hiểu là mạnh về kỹ thuật hay bài bản về quy trình, mà là mạnh về đóng góp kinh doanh. Một function chỉ được xem là đi lên khi nó tiến gần hơn tới vai trò strategic partner hoặc thậm chí trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh.
Nhưng cũng chính nghiên cứu ấy chỉ ra một khoảng cách rất đáng suy nghĩ giữa cảm nhận và thực tế. Trong mẫu khảo sát 255 người thuộc 86 công ty tại Mỹ và Anh, 63% người tham gia tin rằng function insights của họ đang ở mức “strategic insight partner”. Tuy nhiên, khi áp dụng thuật toán chấm maturity, chỉ 35% thực sự đạt mức strategic partner, còn 65% vẫn nằm ở mức business contributor. Khoảng chênh này không chỉ là một phát hiện thú vị về tự nhận thức. Khoảng chênh này phản ánh một thực trạng phổ biến: Nhiều đội ngũ Insights đang nhầm lẫn giữa ‘quyền được có mặt’ (Seat at the table) và ‘quyền được dẫn dắt’ (Voice at the table). Việc được tham gia vào các cuộc họp chiến lược hay gửi báo cáo cho C-level mới chỉ là sự hiện diện về mặt vật lý. Một team chỉ thực sự đạt mức ‘Strategic Partner’ khi họ không chỉ trả lời những gì doanh nghiệp hỏi, mà còn đủ năng lực để phản biện lại những giả định sai lầm và định hướng lại chương trình nghị sự của cuộc họp đó bằng những bằng chứng khách quan.
Chính ở đây, business impact trở thành thước đo không thể thay thế. Một team có thể rất bận rộn nhưng chưa chắc đã trưởng thành. Một team có thể sản xuất đều đặn báo cáo, tracker và workshop nhưng chưa chắc đã tạo ra giá trị chiến lược. Nếu sau tất cả những output đó, tổ chức vẫn ra quyết định chậm, vẫn mơ hồ về ưu tiên, vẫn lặp lại những sai lầm cũ, thì khó có thể nói function ấy đã đi tới maturity thật sự. Simon Chadwick và Kahren Kersten viết trong “The Road to Business Impact” rằng từ khởi đầu, nghề market research vốn gắn với mục tiêu tạo tác động tích cực lên business; trong 15 năm qua, ngành insights đã cải thiện khả năng tạo ra tác động đó, nhưng toàn bộ hành trình trưởng thành chỉ có ý nghĩa khi đi đến business impact thực. Nói cách khác, impact không phải phần thưởng ở cuối con đường. Nó là bản chất của con đường.
Đó cũng là lý do các driver của insight maturity ngày nay không còn xoay chủ yếu quanh phương pháp nghiên cứu. Theo GRBN, yếu tố gắn mạnh nhất với maturity là proof of value: khả năng đo ROI, truyền đạt impact và giao tiếp giá trị của function insights với toàn doanh nghiệp. Chadwick nói rất rõ rằng nếu năm 2015 ngành còn tập trung nhiều vào chuyện đo ROI, thì đến nghiên cứu mới nhất, communication đã trở thành biến số “absolutely key” để tạo maturity. Đây là một phát hiện rất quan trọng. Năng lực giao tiếp ở đây không dừng lại ở kỹ năng thuyết trình hay thiết kế slide đẹp. Nó là năng lực tư vấn: khả năng dịch thuật dữ liệu phức tạp thành một câu chuyện có tính định hướng kinh doanh (Business Narrative). Một team trưởng thành biết cách chuyển hóa ‘kiến thức’ (chúng ta biết gì) thành ‘niềm tin’ (tại sao chúng ta phải tin vào hướng đi này) và cuối cùng là ‘ảnh hưởng’ (chúng ta sẽ thay đổi gì). Nếu Insights không thể tạo ra sự tự tin cho người ra quyết định giữa bối cảnh bất định, thì mọi dữ liệu thu thập được vẫn chỉ là tài nguyên thô chưa được kích hoạt.
Điều này nghe có vẻ rất riêng của ngành insights, nhưng thực ra nó phản chiếu một quy luật rộng hơn của chuyển đổi doanh nghiệp hiện nay. Khảo sát State of AI của McKinsey công bố tháng 3 năm 2025 cho thấy 78% tổ chức đã dùng AI ở ít nhất một chức năng và 71% dùng gen AI thường xuyên ở ít nhất một chức năng. Dù vậy, hơn 80% nói rằng họ chưa thấy tác động hữu hình ở cấp EBIT toàn doanh nghiệp từ gen AI; chỉ 17% cho biết gen AI đóng góp từ 5% EBIT trở lên trong 12 tháng trước khảo sát. McKinsey cũng cho thấy những thực hành gắn mạnh nhất với bottom-line impact không phải là triển khai công cụ cho thật rộng, mà là những yếu tố như theo dõi KPI rõ ràng, có lộ trình áp dụng được xác định, có đội ngũ dẫn dắt triển khai và thiết kế lại workflow. Đó là một phép so sánh đắt giá cho ngành insights: adoption không đồng nghĩa với impact, cũng như activity không đồng nghĩa với maturity.
Nếu đặt hai bức tranh đó cạnh nhau, một kết luận hiện ra khá rõ. Trong cả AI lẫn insights, tổ chức thường tiến rất nhanh ở tầng triển khai nhưng chậm hơn nhiều ở tầng tạo giá trị. Trong cả AI lẫn Insights, sai lầm lớn nhất của tổ chức là nhầm lẫn giữa năng lực thực thi (Capabilities) và kết quả thực tế (Outcomes). Việc trang bị công cụ GenAI rầm rộ nhưng không cải thiện được chỉ số EBIT cũng giống như việc đầu tư vào các hệ thống Dashboard bóng bẩy nhưng không làm giảm bớt những quyết định cảm tính. Một Insights team trưởng thành phải thoát ra khỏi cái bẫy ‘sản xuất báo cáo’ để chuyển sang ‘giải quyết vấn đề’. Thay vì hỏi ‘Chúng ta đã thực hiện bao nhiêu khảo sát?’, câu hỏi đúng phải là: ‘Nếu không có nghiên cứu này, doanh nghiệp có đang đứng trước rủi ro đưa ra một quyết định sai lầm trị giá hàng triệu đô hay không?. Vì thế, một insights team trưởng thành không thể chỉ hỏi “chúng ta đã nghiên cứu gì” hay “chúng ta đã xuất bản bao nhiêu output”. Nó phải hỏi “quyết định nào đã được cải thiện nhờ chúng ta”, “mức độ bất định nào đã được giảm”, và “tổ chức đã hành động khác đi ở điểm nào”. Đó không phải là một cách nói mạnh miệng; đó là logic nhất quán với cách GRBN định nghĩa maturity và cách McKinsey mô tả value capture trong AI.
Nhìn từ bên trong tổ chức, business impact cũng là chuẩn đo công bằng nhất vì nó buộc insights function phải vượt qua sự tự mãn chuyên môn. Một team có thể tự hào về độ chặt chẽ của thiết kế nghiên cứu, nhưng stakeholder không ra quyết định bằng admiration dành cho methodology. Họ ra quyết định khi cảm thấy vấn đề đã được làm rõ, lựa chọn đã được bóc tách, và hệ quả của từng hướng đi đã được nhìn thấy đủ rõ. Chính vì vậy, maturity thật sự đòi hỏi một vai trò lớn hơn researcher thuần túy. Nó đòi hỏi team insights hành xử như strategic partner: tham gia sớm hơn, hiểu business objective rõ hơn, đồng hành với stakeholder lâu hơn và chịu trách nhiệm nhiều hơn với chuyện activation, chứ không chỉ delivery. Đây cũng là tinh thần xuyên suốt trong series “The Road to Business Impact”, nơi consultative capability được đặt vào trung tâm của hành trình chuyển từ insight maturity sang tác động kinh doanh.
Nói như vậy không có nghĩa mọi tác động đều phải được quy về một con số tài chính trực tiếp và tức thì. Nhiều giá trị của insights xuất hiện trước khi được phản ánh trọn vẹn vào doanh thu hay lợi nhuận. Nó có thể là việc lãnh đạo nhìn rõ hơn ưu tiên tăng trưởng, marketing tránh được một quyết định sai, innovation loại bỏ sớm một ý tưởng yếu, hay nhiều bộ phận cuối cùng cùng đồng thuận quanh một định hướng hành động. Nhưng dù biểu hiện dưới dạng nào, câu hỏi nền vẫn không đổi: insight có làm thay đổi quyết định không? Nếu có, nó đã bắt đầu tạo business impact. Nếu không, mọi thảo luận về maturity đều có nguy cơ trở thành ngôn ngữ đẹp đẽ che phủ cho một thực tế kém hiệu quả. Nhấn mạnh của GRBN về proof of value và communication of value cho thấy ngành cũng đang đi theo chính logic này.
Đó là lý do business impact cần được xem như thước đo cuối cùng, không phải thước đo duy nhất. Nó là điểm đến tổng hợp của rất nhiều năng lực khác: chất lượng phương pháp, độ sắc của synthesis, mức độ gần gũi với stakeholder, khả năng influence, năng lực kể chuyện, và độ kỷ luật trong việc đo lường cũng như truyền đạt giá trị. Một function insights có thể chưa ở mức source of competitive advantage ngay hôm nay, nhưng nếu nó liên tục chứng minh được rằng mình cải thiện quyết định thật, nó đang đi đúng hướng của maturity. Ngược lại, một function có thể rất ồn ào về đổi mới, AI hay transformation, nhưng nếu không chỉ ra được mình đã thay đổi chất lượng business outcome ra sao, sự trưởng thành đó vẫn còn nợ một bằng chứng quan trọng nhất.
Cuối cùng, trưởng thành không phải là trạng thái một đội ngũ tự tuyên bố về mình. Trưởng thành là điều tổ chức cảm nhận được qua những quyết định tốt hơn, những cuộc họp rõ ràng hơn và những hành động tự tin hơn nhờ có insight. Trong một thời đại mà dữ liệu nhiều hơn, AI nhanh hơn và attention của lãnh đạo ngắn hơn, market research và consumer insights sẽ chỉ giữ được trọng lượng chiến lược nếu chúng chứng minh được tác động ngoài slide deck. Và khi đặt tất cả chuẩn đo sang một bên, có lẽ vẫn chỉ còn một câu hỏi đủ sức phân định maturity thật với maturity tưởng tượng: sự hiện diện của insights team đã làm doanh nghiệp tốt lên theo cách nào? Đó là câu hỏi khó nhất, nhưng cũng là câu hỏi đáng để cả ngành trả lời nhất.
